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企业跨国经营中的跨文化管理问题浅析

时间:2015-12-10 10:56 来源:第一论文网 作者:论文网 点击:
在经济全球化的趋势迅速扩张的同时。文化多元化的客观现实。跨文化管理模式分析。跨文化管理的应对策略。
  一、文化多元化的客观现实
 
  在经济全球化的趋势迅速扩张的同时,作为国家的上层建筑的文化却并未如经济一般不断整合,虽然各国不断地进行国与国之间的文化交流活动,但是文化在全世界范围内仍然呈现多元化的局面。在一个民族或一个国家的经济发展与社会进步的历程当中,经济是物质基础,而以意识形态为主的文化则是上层建筑,经济的变化会推动文化的变化。经济是一个民族、国家与外界(即其他民族、国家)最直接地接触的方面,其变化的速度最快;而作为上层建筑的文化虽有变化,但速度较慢。也就是说,经济是比较敏感、比较灵通的领域,而文化则是比较迟钝、比较固执的。文化和观念的变易往往滞后于经济和生产的变易。这就是为什么在经济全球化已成为现实的今天,文化的多元化却与之并行的重要原因之一。
 
  另外,当前文化多元化存在的另一个原因,则是由于担心本民族文化特色的丧失。一个民族的文化特别是观念形态是其民族性的本质之所在。经济全球化的程度越高,人们越担心丧失本民族的民族性,于是越加强维护本民族的文化传统经济全球化,文化多元化的呼声由此而日益高涨。当然,我们也应当承认,文化多元化乃是顺应经济全球化的一种精神产物。在经济尚未全球化时,文化谈不上多元化。只有在经济全球化日渐成为事实的时代,随着各民族各国家之间各种壁垒的拆除,许多过去被认为是落后的民族、国家的文化才在国际上为人们所发现、认识和承认,这才有了文化多元化的前提,有了研究跨文化的必要。从长期来看,随着经济全球化的日益发展,文化将逐步地经过严酷的斗争而走向融合的大趋势则是不可避免的。
 
  二、跨国企业面临多元文化环境的优劣势
 
  企业之所以进行全球化的跨国经营,在全球范围内利用资源,是在于其能够将自己所拥有的资本、技术、管理技巧、市场联系、研究与开发等方面与东道国当地所拥有的人力资源、自然资源乃至市场规模等优势结合起来,在全球范围内实现优势互补。
 
  就像自然界中存在着“杂交优势”一样,跨国经营的企业中也会产生一种文化的“杂交优势”——跨文化优势,它体现在解决问题、创新能力、人才多元化、营销管理等方面。但同时,正如任何事物都有两面性一样,文化也是一把“双刃剑”。当今多元文化同生共存,国家文化、民族文化甚至某些企业、组织的亚文化的差异或冲突,使得处于不同文化背景下的人们具有不同的思维言谈、不同的生活及工作方式、不同的商品偏好、不同的价值观、工作理想及努力程度等等。跨国经营企业作为“一种多文化的机构”,处于这样的文化地域及背景下,必然会面临来自不同的文化体系的文化域的摩擦与碰撞cssci期刊目录。由文化差异导致文化冲突,从而导致企业的跨文化优势无法发挥,甚至于使企业正常的经营受到消极的影响。关键在于我们如何去认识它和把握它,从而减少其消极影响,发挥其积极影响。
 
  三、跨文化管理模式分析
 
  从文化主导角度区分,跨文化管理大体有四种模式,即四个“中心论”:本国中心论、客国中心论、区域中心论和全球中心论。
 
  (一)本国中心论
  大部分独资企业和一部分欧美合资企业的管理者往往信奉“本国中心论”的观点,认为母国技术最发达、管理最先进,各个方面都比国外优越,在管理中趋向于将本国的管理方式向国外“生搬硬套”。其企业总部集中了大量的权力,并以总部的既成体系和标准来衡量分公司的经营业绩和分公司经营管理人员的表现。在人选上,也往往倾向于派出本国管理人员经济全球化,主要决策也多由总部做出,海外分公司主要是执行总公司的指令。
 
  (二)客国中心论
  实行“客国中心论”的企业,其海外总部的权力相对有限,各分部以自主经营为主,分公司基本上可以被看作一个独立完整的公司。分公司的权力相当大,企业管理人员往往当地化,各分公司分别有一套独立的管理体制与经营办法。但是,在这一类型的企业中,往往会出现过于重视东道国的感情与利益,客现上导致了对外国先进经验的漠视与排斥。从而不能实现企业的跨文化优势,无法在经营中取长补短,形成互补型优势。
 
  (三)区域中心论
  实行区域中心论的企业,往往是一些规模校大的跨国企业,其在全球不同区域内设有独立利益的区域集团,公司的各项基本准则都是由区域总部做出。不同区域总部之间的经营理念甚至可以是大相径庭的,但在同一区域总部内的各个分公司之同则是一种相互协调,相互包容的企业文化关系。
 
  (四)全球中心论
  实行全球中心论的企业一般是一些民族属性不清的全球公司群体,其认为最佳的管理方式、最佳的管理人才往往是没有特定文化色彩的;挑选管理人才时,完全根据管理职位的需要来设计,实现在全球范围的人才录用方式。从理论角度看,这种管理方式无疑是最好的,但是考虑到跨文化管理的管理者、被管理者之间不可避免地带有本国文化影响的烙印。可以推断,这种管理方式的可行性是很低的。
 
  以上四种模式各有利弊,或者也可以说各有其特定地适用范围。运用本国中心战略模式,能够在最短的时间内使子公司的运行纳入正常的经营和管理轨道,但这种“移植”的制约因素众多。客国中心战略是最为灵活的一种经营策略,母公司对子公司有一定的监控,子公司也可根据当地实际情况灵活实施,但长期使用这种策略恐会导致子公司“各自为政”,增加跨国企业统一管理的难度。至于全球中心战略,本人则认为在实际操作中很难实施。
 
  四、跨文化管理的应对策略
 
  (一)分析和识别文化差异
  文化的自我意识不是一蹴而就的,尤其是对于跨文化的分析和认识经济全球化,是一个积累经验的过程。首先要做的就是培养跨文化意识。
  1.培养跨文化意识
  人们学习和了解外国文化一般要经过三个阶段:新奇、文化震荡和文化适应。从第三个阶段开始,文化震荡才开始慢慢消退,从严格意义上说,这个阶段才是培养跨文化意识的起点。
  2.分析和识别文化差异
  由于文化风险是由文化差异造成的,因而培养了跨文化意识之后,则要进一步地去分析和识别文化差异。可以说,跨国经营的成败,取决于国际企业管理人员对文化基本差异的认识和理解。不同类型的文化差异需要采用不同的措施克服。因此在对跨国经营企业进行跨文化管理时,首先要做的就是分析和识别其文化差异。管理风格、方法或技能的冲突可以通过互相传授和学习来克服,较容易改变;生活习惯和风俗习惯的冲突可以通过文化交流来解决,但需要较长时间;而人们基本价值观念的差异往往较难改变,这就需要跨国企业对内部员工进行文化整合与一体化,在求同存异基础上达到企业内部价值观的一致。
 
  (二)选拔能适应和应对文化差异的管理人员
  跨文化管理能否得到有效实施,还需要选拔出一批高素质的跨文化管理人员,他们必须能够贯彻总部的战略,忠实地代表和维护总部利益,同时还具有丰富的专业知识、管理经验和较强的管理能力,尤其要具备在多元文化环境下工作所必需的特定素质。西方国家国际企业管理的实践表明,海外机构的人员来源有三个渠道:经过本国母公司教育培训,具有管理经验的本国公民;经过东道国的分、子公司的教育和培训,并取得管理经验的东道国人才;从第三国选拔管理人才。
 
  (三)跨文化培训
  跨文化培训的目的是使员工了解各国不同的文化,并学会尊重各自的文化,化解日常工作中由文化差异而引起的危机。对一般员工和管理者进行跨文化培训最终是要让他们能够不带有任何成见地观察和描述文化差异,并理解差异的必然性和合理性。
 
  跨文化培训的主要摘要作用是使新员工具有一定的文化适应性为目的。在新员工进入企业之后,可采用外派出国学习、国内跨文化团队训练、语言文化学校培训等方式,向他们传授跨国公司先进管理经验,培养他们主动的团队合作精神,向他们灌输以公司共同价值观为核心的企业文化,以取得跨文化管理技能为目的的跨文化培训。一般采用在职培训和岗前培训相结合的办法,可以通过出国留学、国内文化熏陶等手段增进对异域文化的了解,然后通过跨文化团队建设的方式,训练在多元文化团队中实施管理的技巧。
 
  (四)跨文化沟通
  有效的跨文化沟通对于日益扩大的国际交流和日益缩小的“地球村”来说是十分重要的。发展有效的跨文化沟通有很多方法经济全球化,主要依据沟通的目的而定cssci期刊目录。
  1.正确认识管理过程中的跨文化沟通与协调
  对于在多种文化交叉环境中工作的管理者来说,对沟通过程特性的认识是进行有效的跨文化沟通的前提。沟通要注意场合,一个管理者不可忽视在一定时间、一定地点、使用一定媒介的沟通的前后关系。沟通是一个动态的、没有终点的、连续而活跃的过程。一个沟通者不单是扮演信息发出者或接受者的角色,而是同时扮演两种角色。
  2.发展双向沟通
  双向沟通的特点是沟通的双方均参与信息的编码和解码过程。双向沟通的结果所得到的反馈,可以帮助进一步阐述意图。在第一轮沟通中出现的含糊不清的意图可以在第二轮沟通中得到解决。尽管双向沟通也会受到许多因素的干扰,但与单项沟通相比不失为一种较好的沟通方法。
  3.发展共感
  要发展共感,首先要承认个人之间、不同的文化之间存在着许多差异。认识到这种差异的存在及其特性,才能为发展共感找到方向和入手处;其次,要正确认识自己;消除优越感和种族中心主义的偏见;最后要站在他人的立场上看问题,从他人的角度设想问题。
  4.了解自己
  就是要识别那些我们大家都具有的态度、意见和简单行为,这些态度决定了我们如何认识自己的倾向性和民族中心主义的程度;了解自己还包括去发现我们如何进行沟通。一旦对怎样表现自己,对个人的和文化的沟通风俗有了相当明确的了解,我们就能够更好地理解他人的反应,在从一种沟通情境转入另一种沟通情境的时候就能够在沟通方式上做出必要的调整。
  5.克服沟通障碍
  很多沟通问题是直接由于误解或不准确造成的。如果管理者在沟通过程中使用反馈回路,就会减少这些问题的发生。这里的反馈可以是言语的也可以是非言语的。在选择语言时必须注意选择措辞并且还要考虑到信息所指向的听众,使用与听众一致的言语方式。运用非语言信息沟通时应注意使自己的非语言提示和语言相匹配。倾听是指对信息进行积极主动的搜寻。通过倾听可以提高自己获得信息完整意义的能力。另外,尽量避免能使信息的传递严重受阻或失真的情绪的影响。
 
参考文献
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